Piani di successione
Abbiamo adottato una politica che disciplina le modalità con cui procedere alla sostituzione delle figure manageriali di riferimento del Gruppo in caso di cessazione per scadenza del mandato, o per qualsiasi altra causa, garantendo continuità aziendale ed evitando ricadute economiche e reputazionali.
Le “Politiche per la selezione, nomina, successione e valutazione dell’adeguatezza degli esponenti aziendali e dei Key Function Holders del Gruppo”, approvate dal Consiglio di Amministrazione, disciplinano tra l’altro la successione degli Amministratori esecutivi (tra cui Amministratore Delegato e Direttore Generale) e non, dei Sindaci e dei Key Function Holders; ne prevedono gli specifici requisiti di suitability e definiscono anche il piano di emergenza per il rinnovo dei vertici aziendali nel caso di un’ipotetica repentina necessità di sostituzione. Ai sensi delle disposizioni vigenti, devono essere infatti formalizzati piani volti ad assicurare l’ordinata successione nelle posizioni di vertice dell’esecutivo in caso di cessazione per scadenza del mandato o per qualsiasi altra causa, al fine di garantire la continuità aziendale e di evitare ricadute economiche e reputazionali.
Gli esponenti aziendali includono i componenti del Consiglio di Amministrazione e del Collegio Sindacale; i Key Function Holders sono i soggetti non membri del Consiglio che hanno un’influenza significativa sulla direzione della Banca e/o del Gruppo.
Amministratore Delegato e Direttore Generale: al Comitato Nomine (presieduto dal Lead Independent Director) è affidato il compito di selezionare un ristretto numero di candidati, anche scelti fra Dirigenti del Gruppo, ritenuti in grado di succedere alle posizioni di Amministratore Delegato e Direttore Generale. In generale un consigliere esecutivo deve possedere, oltre a tutti i requisiti richiesti agli Amministratori, una particolare esperienza in campo bancario, professionale o aziendale che ne evidenzi capacità di assunzione di decisioni in maniera tempestiva e informata.
Tale selezione viene condotta con il supporto di Amministratore Delegato e Direttore Generale in carica, di Group HR per i candidati che siano Dirigenti del Gruppo, e, se del caso, di un consulente specializzato. Il ristretto numero di candidati viene tenuto continuativamente aggiornato nel tempo, in modo tale che, all’occorrenza, il Comitato Nomine possa effettuare tempestivamente proposte al Consiglio di Amministrazione o all’Assemblea. In condizioni “di emergenza”, il Presidente provvede alla tempestiva convocazione del Consiglio di Amministrazione e del Comitato Nomine per l’assegnazione ad interim delle deleghe per garantire la continuità aziendale e per l’avvio delle procedure per la successione ordinaria.
Key Function Holders: le competenze richieste sono definite e formalizzate in funzione dei rispettivi ruoli ricoperti. Essi debbono possedere le caratteristiche personali, mutatis mutandis, e i requisiti di onorabilità, correttezza e competenza degli Amministratori. L’Amministratore Delegato e il Direttore Generale, con il supporto di Group HR, identificano risorse interne in grado di garantirne la successione a breve e medio termine.
Il processo prevede l’identificazione di un pool di possibili sostituti con potenziale (“senior talent pool”) per tali posizioni chiave, senza tuttavia trascurare il costante monitoraggio del mercato. Per costoro sono individuati percorsi di crescita e di sviluppo anche in termini di coinvolgimento in specifici progetti strategici, esposizione al board/comitati, rotazione internazionale e infragruppo. Come già nella fase di inserimento nel Gruppo, la selezione si basa sulla valutazione delle competenze professionali e tecniche, evidenziate dal curriculum e dal percorso aziendale, sulla prestazione e performance nel tempo, sul possesso e lo sviluppo delle competenze chiave di leadership.
Nell’ambito della predisposizione e aggiornamento dei piani di successione e dei benchmarking assume particolare rilevanza l’applicazione dei principi di equilibrio di genere fra le candidature, garantendo, a parità di competenze, pari accesso ai ruoli di responsabilità, anche con l’obiettivo di colmare gap eventualmente esistenti.
Per approfondire:
